Met de C van commercie

Ik weet het nog goed. Begin jaren 90 – ik was nog student – sprak een docent tijdens een college systeem analyse en systeem ontwikkeling de volgende woorden:
“Een goede consultant zal durven zeggen dat niet alles een geautomatiseerde oplossing behoeft. Sommige zaken werken goed zoals ze zijn. Why fix somethig that isn't broken. Niet iedere verandering is tenslotte een verbetering.”
Nu, bijna twintig jaar later , moet ik of nog steeds die goede consultant tegenkomen of moet ik concluderen dat de docent destijds de plank finaal missloeg. Beiden vind ik moeilijk te geloven.

Een ICT consultant geeft organisaties ICT adviezen. Logisch, want in correct Nederlands betekent consultant adviseur, niet meer en niet minder. ICT Consultants geven adviezen over ICT vraagstukken. Adviezen over hoe de informatiehuishouding vorm gegeven zou kunnen worden. Deze adviseurs zijn veelal niet in dienst bij de organisatie waar ze adviezen aan verstekken, maar worden meestal ingehuurd bij zogenaamde consultancy of adviesbureaus. Adviesbureaus die vaak ook een groot contingent aan software ontwikkelaars en ontwerpers in dienst hebben, specialisten die ook graag bij of voor een klant aan de slag willen. ICT consultants krijgen daarom niet zelden ook een commerciële opdracht mee: sleep er een project. Sterker nog, in de praktijk blijkt dat veel consultants zich gedragen als salesmanagers met boven gemiddelde technisch kennis. Het is dan ook de vraag of de gegeven adviezen echt altijd onafhankelijk zijn.

Consultants worden dus aan klanten “verhuurd” voor het geven van ICT en/of organisatie adviezen. Die eerder genoemde opdracht van de eigen werkgever – om er een project uit te slepen – is daarbij helaas vaak een verborgen agendapunt van de consultant. Iets waar te weinig opdrachtgevers zich bewust van lijken zijn. Zelden zal je daarom een consultant horen zeggen “why fix something that isn't broken”, of “ik zou daar geen geautomatiseerde oplossing voor kiezen”. Dat zou namelijk betekenen dat er – in het jargon – geen spin-off van zijn of haar adviezen zal zijn en dat is natuurlijk wel de bedoeling. Bij veel consultancybureaus bestaan er zelfs een beloningsmodellen waarbij de consultant wordt beloond voor het wegzetten van collega's of het binnen halen van een project. Bonusregelingen die vaak meer dan een leuk zakcentje opleveren. Je kunt je daarom afvragen of er met het binnen halen van een consultant geen paard van Troje wordt binnengehaald.

Ik wil zeker niet beweren dat alle adviezen slechts gebaseerd zijn op winstbejag of zelfs slechte adviezen. Vaak snijdt zo'n advies wel degelijk hout, maar helaas komt het ook maar al te vaak voor dat organisaties in een geld verslindend ICT project wordt gestort op basis van zo'n advies. Vernieuwing blijkt uiteindelijk niet altijd te leiden tot een verbetering en de resultaten van zo'n ICT project blijken relatief vaak tegen te vallen. Achteraf had de organisatie met slechts een fractie van de kosten ook de oorspronkelijke (oude en goed werkende) software up-to-date kunnen maken. Met slechts enkele aanpassingen had ook die software voldaan aan de nieuwste wet en regelgeving en had niet het gehele personeel op cursus gehoeven om te kunnen werken met het nieuwe systeem. Een cursus die niet zelden ook weer wordt verzorgt door diezelfde leverancier. Je weet wel, de werkgever van die consultant. Want ja, consultancy schrijf je nu eenmaal met een C. De C van commercie.

Mix en match

Bij veel organisaties is het de gewoonte om mensen die een zelfde functie hebben bij elkaar in een ruimte te zetten. 'Hier zitten onze analisten', 'hier zitten onze ontwikkelaars', 'hier zitten onze buitendienst medewerkers'; zinnen die ik vaak hoorde bij een rondgang door weer een nieuw bedrijf die ik als consultant zoal aandeed. In die zelfde organisaties wordt ook vaak geklaagd dat er te weinig wordt samengewerkt, er te weinig informatie wordt gedeeld, slecht wordt gecommuniceerd en er teveel langs elkaar heen gewerkt wordt.

Er zijn ook organisaties die het anders doen. Daar husselt men de populatie door elkaar, soms op vaste plekken, maar vaak ook door het creëren van zogenaamde flexplekken. Bij het gebruik van flexplekken heeft niemand – ook het management niet – een eigen vaste werkplek. Medewerkers gaan zitten waar plek is, of bij de collega's waar ze mee samenwerken. Na een tijdje blijkt dat alle functies en competenties in steeds wisselende samenstellingen kris kras door elkaar heen zitten. Tevens leert de ervaring dat er minder geklaagd wordt over het niet of te weinig samenwerken, het slechte communiceren en het gebrekkig delen van informatie en eigenlijk is dat helemaal zo gek niet. Als je steeds weer met andere collega's van doen hebt – omdat je simpelweg weer naast iemand anders zit – krijg je vanzelf mee wat die collega's doen en op welke wijze. Ook al werk je nog zo geconcentreerd, er wordt altijd wel een woord gewisseld met de collega waar je vlak naast of tegenover zit, of je vangt iets op van de telefoongesprekken die hij of zij voert. Je leert je collega's beter kennen, weet wie je waarvoor moet benaderen en weet in grote lijnen waar je collega's zich mee bezig houden. Omdat men elkaar beter kent, weet men elkaar beter te vinden ontstaat er als vanzelf meer samenwerking en komt het minder vaak voor dat verschillende mensen het zelfde aan het doen zijn – hé, daar is die-en-die ook mee bezig. De mate van synergie verhoogd zonder daar echt op te sturen. Vanzelf, gratis en voor niets. Mensen met dezelfde functie die allemaal aan een ander project of opdracht werken bij elkaar zetten werkt wat dat betreft juist averechts.

In een flexibele kantoorruimte zoeken mensen die elkaar nodig hebben vanzelf op en omdat er steeds andere samenwerkingsverbanden nodig zijn zal men telkens bij weer andere collega's gaan zitten. Uiteraard werkt het niet om helpdesk- of servicedesk-medewerkers tussen andere medewekers te zetten– dan komt niemand meer aan zijn of haar werkt toe – maar bij de meeste administratieve functies werkt het flexplekprincipe prima.

“En de spulletjes die iemand op z'n werkplek nodig heeft dan?” hoor ik u vragen. De werkgever dient wel zorg te dragen voor een systeem met lockers of iets dergelijks waarin medewerkers hun spulletjes kwijt kunnen zodat ze niet dagelijks met een zware tas lopen te slepen. Ook is het niet verstandig vele tientallen mensen in één ruimte te zetten. Uiteraard werkt het nog beter als het management ook meedoet en de privileges van een eigen werkplek opgeeft. Goed voorbeeld doet ten slotte goed volgen. Voor de manager heeft dit ook voordelen, want deze managers zijn beter dan welke manager dan ook op de hoogte van wat er binnen het bedrijf of op de afdeling speelt. Uiteraard dienen er aparte ruimten te worden gecreëerd waar vertrouwelijke (telefoon) gesprekken kunnen worden gevoerd en waar overleg kan plaatsvinden zonder andere collega's van het werk te houden. Dat spreekt voor zich.

Dus, haal uw mensen uit hun hok en mix. U zult verstelt staan van de resultaten.